La Stratégie Océan Bleu est une stratégie d'entreprise, exposée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans le livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques.
Comme l’explique également Peter Thiel dans son livre De Zéro à Un, depuis la fin du XXème siècle et plus particulièrement après la bulle internet dans les années 1990-2000, le monde connaît une forte mondialisation. Ce qui s'apparente à une reprise de ce qui fonctionne déjà tout en l’améliorant. Mis à part la technologie des smartphones et des ordinateurs, aucune innovation flagrante n’a été apportée depuis.
Définition de la concurrence monopoliste, océan bleu et océan rouge
Supposons que les marchés sont composés de deux océans :
- L'océan rouge est constitué de toutes les entreprises déjà existantes, c'est un espace stratégique connu.
- L'océan bleu est constitué de toutes les entreprises qui n'existent pas encore, c'est un espace stratégique inconnu.
Dans les océans rouges, les secteurs d'activité sont connus et acceptés. Dans ces marchés, il y a un fort jeu de compétitivité. Chacun essaye de faire mieux que l'autre pour gagner plus de parts de marché en vue de la demande existante. Sous cet effet de concurrence, l'offre peut surpasser la demande, le marché s'encombre et les rentabilités baissent.
Quant à l'océan bleu, c'est un espace stratégique non exploité. La demande est complètement nouvelle, elle dépasse les frontières d'un marché. Il n'y a plus de concurrence avec une stratégie basée sur un océan bleu. L'entreprise devient monopoliste dans ce marché et peut générer de très fortes rentabilités sur le long terme.
Une étude a été menée lors du lancement de nouvelles activités sur 108 entreprises. 86% de ces entreprises ont seulement amélioré un produit déjà existant, les 14% restants ont choisi de créer un océan bleu en touchant une demande complètement neuve. En analysant le chiffre d'affaires et la marge bénéficiaire de ces entreprises, on se rend bien compte que la création de nouveaux espaces stratégiques est la meilleure stratégie qui génère les meilleurs bénéfices.
La stratégie océan bleu en créant de nouveaux espaces stratégiques, au-delà des frontières d'un marché, est donc la solution pour faire grandir l'entreprise et effacer la concurrence. Mais quelles sont les étapes d'une stratégie d'océan bleu ? Comment mettre en place un plan infaillible pour se libérer de la concurrence ? Comment définir une nouvelle stratégie de développement pour son entreprise et la mettre en place ? Il existe une pierre angulaire à cette stratégie, des outils indispensables à utiliser et 5 pistes pour la création d'océan bleu.
Pierre angulaire de la stratégie océan bleu, l'innovation valeur
Dans un océan rouge, les entreprises se livrent à une course de vitesse avec leurs concurrents. La différence avec les océans bleus c'est que ceux-ci appliquent une méthode appelée l'innovation-valeur qui est la pierre angulaire de la stratégie sans concurrent. Il s'agit d'opérer un saut de valeur à la fois pour le client mais également pour l'entreprise. L'un n'allant pas sans l'autre, se concentrer seulement sur la valeur générera de petits gains progressifs. Et au contraire se concentrer juste sur l'innovation c'est focaliser ses efforts sur les percées technologiques. Cette démarche risque d'aller trop loin et ne répondra peut-être pas aux besoins des acheteurs.
Dans les marchés concurrentiels, l'entreprise se concentre sur :
- Apporter un plus à l'acheteur mais à un coût élevé : différenciation
- Faire une offre banale à un coût moindre : domination par les coûts
Or, l'idée la plus importante dans l'océan bleu est d'éviter les arbitrages entre valeur et domination par les coûts. Il s'agit de mener de front la réduction des coûts et d'apporter de la valeur aux clients. L'entreprise crée alors de la valeur pour elle et les acheteurs :
- Pour l'acheteur, la valeur se caractérise par l'utilité du produit et le prix de l'offre
- Pour l'entreprise, la valeur se caractérise par le prix et la maîtrise des coûts
Prenons comme exemple le Cirque du Soleil. Les autres cirques essayaient d'améliorer leurs numéros et de faire mieux que les concurrents. Ils introduisaient des vedettes coûteuses du cirque, des numéros avec animaux, la vente de confiserie, dans un but de conquérir la demande existante, les enfants. En décidant de combiner l'émotion et le divertissement, le Cirque du Soleil s'est positionné sur un nouveau marché. Tout en gérant ses coûts et en se différenciant de ses concurrents, il a gagné une nouvelle demande (les adultes et les amateurs de théâtre).
Entreprise monopoliste, les outils indispensables à la création d'un océan bleu
Créer la courbe de valeur de son entreprise
Pour mettre en place une stratégie océan bleu, les deux premiers outils sont le canevas stratégique et la courbe de valeur. Ils remplissent deux fonctions :
Première fonction : Représente l'état actuel de la concurrence dans l'espace connu : indique dans quels domaines les concurrents investissent, les critères de concurrences (produits, services, vitesse d'exécution, avantages concrets proposés).
Si nous prenons l'exemple des cirques classiques, il existe 8 critères :
- Prix
- Vedette
- Numéros avec animaux
- Vente de confiseries
- Pistes multiples
- Amusement et humour
- Émotions et danger
- Piste unique
Chacun de ces critères est représenté sur le canevas avec un degré de stratégie fort ou faible selon l'objectif des entreprises. La courbe de valeur est la courbe qui relie chacun de ces points sur le canevas stratégique. Les deux catégories concurrentes du Cirque du Soleil sont :
- Ringling Bros and Barnum & Bailey : ▲
- Autres cirques régionaux : ⬪
Deuxième fonction : Représente la courbe de valeur de votre entreprise basée sur des critères mis à jour dans un objectif d'océan bleu.
Le troisième outil est la matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. Elle est un puissant atout pour créer de la valeur et concevoir une nouvelle courbe de valeur qui saura conquérir de nouvelles demandes. Toujours en se basant sur la combinaison de la différenciation et la domination par les coûts. Tout en reprenant l'exemple du Cirque du Soleil, l'entreprise doit se poser 4 questions :
- Que devons-nous exclure ? Présence de vedettes, numéros avec animaux, vente de confiseries, pistes multiples
- Qu'est-ce qui doit être atténué ? Amusement et humour et émotions et danger
- Qu'est-ce qui doit être renforcé ? Piste unique
- Que doit-on créer de nouveau ? Spectacles à thème, ambiance raffinée, renouvellement des spectacles et musique / danse de qualité
En utilisant cette matrice, une nouvelle courbe de valeur prend forme qui se différencie beaucoup de ses concurrents :
- Cirque du Soleil ■
La création du canevas stratégique et la courbe de valeur permettent donc de se rendre compte de l'état actuel de l'entreprise dans son marché. De voir sa position vis-à-vis de ses concurrents et d'adopter des stratégies pour en concevoir une nouvelle dans un marché complètement neuf et attractif.
Les 3 critères indispensables d'une courbe de valeur idéale
Toute stratégie excellente doit être focalisée et avoir un slogan percutant. La courbe de valeur doit montrer bien distinctement cette focalisation. Le Cirque du Soleil a adapté sa stratégie pour s'adapter aux clients cherchant de l'amusement raffiné tel qu'une pièce de théâtre.
Elle doit, également, être divergente sur plusieurs critères. Si l'entreprise ne se différencie pas des concurrents, elle se trouve dans un océan rouge. Dans le cas de l'exemple, la divergence règne sur plusieurs critères.
5 pistes pour se libérer de la concurrence
Le principe de base de la stratégie est de redessiner les frontières d'un marché pour se libérer de toute concurrence. Il existe 5 indices qui permettent de créer de nouveaux océans bleus :
Explorer des solutions alternatives présentes sur un marché
Un produit alternatif est un produit dont les fonctionnalités et la forme sont différentes mais dont le but est de satisfaire le même besoin.
Exemple : NetJets a inventé la propriété d'avions d'affaires en partagé. Les sociétés n'ayant pas les liquidités adéquates pour l'achat et l'entretien des avions, NetJets a su proposer une alternative pour répondre à la demande.
Explorer les différents groupes stratégiques du secteur
Dans le même sens, il faut considérer des secteurs d'activités alternatifs en cherchant des marchés inexploités.
Exemple : Curves, société qui a créé des centres de fitness essentiellement pour les femmes. Ils visaient deux marchés, les salles de gym et les programmes de fitness à la maison. Les salles se trouvaient dans des quartiers huppés des centres-villes, appliquaient des prix élevés et les femmes n'avaient pas forcément envie de se retrouver à faire du sport avec des hommes. Concernant les programmes à la maison, il était parfois difficile de se motiver et d'être assidu. En combinant ces deux marchés ils ont découvert un marché alternatif celui de créer des salles spécialement pour les femmes avec des programmes adaptés à elles pour des prix d'entrée faibles.
Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs
Il existe une chaîne de personnes qui participent directement ou indirectement à la décision d'achat, ce sont les utilisateurs. Ceux qui effectuent le paiement, les acheteurs, ne coïncident pas forcément avec les utilisateurs. Se baser sur l'utilisateur est une bonne stratégie de création de valeur.
Exemple : Un laboratoire danois a décidé de se focaliser non plus sur les médecins mais les utilisateurs de leurs médicaments, les diabétiques. Avant la création de leur petit stylo pour s'injecter l'insuline de manière discrète, les diabétiques utilisaient des seringues qui présentaient un côté très gênant. Avec cette innovation, ils ont conquis les utilisateurs et ont créé un océan bleu.
Explorer les produits et services complémentaires
Peu de produits existent dans un vide. Il faut donc chercher une solution d'ensemble pour le client.
Exemple : NABI, un constructeur d'autobus a remarqué que la plus grande problématique des clients était les coûts d'entretien ainsi que l'impact environnemental des véhicules. NABI a donc proposé une nouvelle courbe de valeur et développé un nouvel autobus plus léger permettant de limiter la consommation de carburant tout en utilisant de la fibre de verre réduisant la corrosion et les frais d'entretien.
5. Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur : Un secteur émotionnel aura tendance à favoriser des augmentations de prix. Utiliser une bonne communication et un phénomène de mode aidera à rationaliser les coûts tout en concernant la place de marché.
Exemple : Swatch a changé l'avis de la population par rapport à la montre bas de gamme avec son image de marque. Tout en rationalisant ses coûts, sa montre a suscité une mode.
4 Étapes clés de l'implantation d'une stratégie océan bleu
Étape 1 : Éveil visuel
L'erreur courante consiste à parler de changement de stratégie avant d'avoir dépassé les divergences d'opinion sur l'état actuel de la concurrence. Le simple fait de tracer la courbe de valeur d'une entreprise permet de faire prendre conscience aux dirigeants qu'un changement est plus que nécessaire. Dans la majorité des cas, on retrouvera ceci :
- La courbe de valeur de l'entreprise sera quasiment identique à celle de ses concurrents.
- Les critères sont très hétéroclites, il n'y a aucune concentration ou divergence dans la stratégie adoptée vis-à-vis de ces critères.
Dans une nouvelle stratégie vers un océan bleu, il est important d'impliquer la majorité des cadres importants. Chacun doit adhérer et pousser la réflexion pour l'adoption d'une nouvelle méthode.
Étape 2 : Exploration visuelle
Une fois avoir compris que la stratégie actuelle de l'entreprise devait changer pour créer un nouvel océan bleu, l'étape suivante consiste à expédier des équipes sur le terrain. En plaçant les cadres face aux problématiques, ils pourront essayer de démêler les raisons qui poussent un individu à utiliser ou pas le produit proposé par l'entreprise.
La première halte se fera chez le client pour comprendre ses attentes et ses besoins.
Dans certains cas l'acheteur n'est pas l'utilisateur, il faudra donc accroître le champ de vision. Observer l'utilisateur en train d'utiliser le produit peut faire comprendre de nombreuses problématiques.
Exemple : Avant l'arrivée de Bloomberg, les analystes financiers calculaient à la main les différents prix des actifs. Bloomberg en se plaçant du côté de l'utilisateur a créé un logiciel pour permettre aux analystes financiers de gagner un temps précieux et d'éviter les erreurs de calcul sur les prix des cours.
Il faudra veiller à comprendre si des produits complémentaires peuvent être ajoutés au panel de produits actuels.
Exemple : Kinepolis a compris que de proposer un service de garde d'enfant augmenterait leurs bénéfices. Les parents n'ont plus à se soucier de faire garder leurs enfants pour aller se détendre devant un film au cinéma.
Cette phase est importante et il ne faut pas la sous-traiter, s'appuyer sur des chiffres ou des rapports d'autres ne sera pas aussi bénéfique qu'un retour direct du terrain.
Étape 3 : Concours des canevas stratégiques
Différentes équipes au sein des cadres peuvent être créées pour cette étape. Il convient de laisser une quinzaine de jours aux équipes pour proposer 6 canevas stratégiques et leur nouvelle courbe de valeur. Tout en utilisant la matrice exclure / atténuer / renforcer / créer.
Au bout de ces deux semaines chaque équipe présente ses différents canevas. Chaque personne dispose de 5 Post-it qu'il doit coller sur les courbes de valeurs qu'il préfère. Les 5 Post-it peuvent être collés sur un seul et même canevas.
La synthèse progressive des avis exprimés fait donc choisir une nouvelle courbe de valeur qui sera la base de la nouvelle stratégie d'entreprise.
Étape 4 : Communication visuelle
La dernière étape consiste à communiquer la nouvelle courbe de valeur à l'ensemble du personnel. Chaque cadre devra redescendre l'information aux équipes en leur montrant la nouvelle courbe mais surtout en leur expliquant la méthode pour que chacun puisse adhérer à la méthode.
Faire reculer les frontières de l'offre pour le client
Il existe 3 types d'activités dans chacune des entreprises qui se caractérisent comme tel :
- Pionniers : Ce sont les activités qui créent une grande valeur et donc des océans bleus. Sur la courbe de valeur ces activités s'écartent de la concurrence.
- Dans un portefeuille, ces activités vont gagner une masse de clients.
- Sédentaires : A l'inverse ce sont les activités qui suivent la tendance de la concurrence.
- Dans un portefeuille, ces activités présentent une offre supérieure à la moyenne
- Migrateurs : Ils se situent entre sédentaires et pionniers
- Dans un portefeuille, ce sont les suiveurs
Voir au-delà de la demande existante
Pour éviter de mettre en place une stratégie qui se conclura en une simple flaque d'eau, il est important de définir l'océan bleu le plus vaste possible. Pour ce faire, il faut éviter de se contenter des clients actuels et voir au-delà de ce marché. Toute l'analyse portera sur la conquête des "nonclients". Viser au-delà de la demande existante c'est transformer les non-clients en clients. Il existe trois degrés de non-clients.
Les non-clients imminents
Ils recourent de temps en temps aux offres proposées en attendant de trouver mieux.
Exemple : Les grandes villes ne possédaient pas de restauration rapide et de qualité avec l'arrivée de Prêt à Manger. Les restaurants voyaient les rangs des non-clients imminents s'agrandir. Prêt à Manger a donc conquis ces non-clients en leur proposant une solution alternative de repas de qualité, frais, peu coûteux et rapide.
Les non-clients antis
Ils n'utilisent jamais les produits proposés par le secteur en question. Leurs besoins sont satisfaits par d'autres moyens.
Exemple : Avant l'arrivée de JCDecaux avec son mobilier urbain, les publicités extérieures se résumaient à des panneaux publicitaires dans les transports en commun, ou aux abords des grandes villes ou sur les autobus. Un client potentiel ne voyait pas forcément les publicités. JCDecaux s'est concentré sur la publicité sur des mobiliers urbains (arrêt d'autobus ou un client attend plusieurs minutes, des supports fixes dans les grandes villes ou le passage est important,...). Ils ont su conquérir ces clients-anti en leur trouvant une meilleure solution.
Les non-clients inexplorés
L'entreprise n'a jamais pensé à les considérer comme des clients. Celle-ci s'imagine que ses clients font partie d'un autre marché.
Exemple : Une fausse idée reçue de penser qu'on peut se faire blanchir les dents seulement chez le dentiste. Après avoir franchi cette barrière, les fabricants de produits d'hygiène bucco-dentaire ont proposé des produits blanchissants sûrs, peu chers et de bonne qualité.
Utiliser le bon séquencement stratégique
Pour construire un modèle économique qui soit suffisamment robuste il faut savoir suivre un ordre permettant d'assurer la viabilité commerciale du nouvel océan bleu.
Utilité pour l'acheteur
Il est nécessaire d'évaluer l'utilité de l'acheteur en premier lieu. Pour se faire un cycle en 6 étapes qui retrace l'expérience de l'acheteur de l'acquisition à la revente est indispensable. Une série de questions est posée pour la valider.
- Achat : Combien de temps faut-il pour trouver le produit ? Le lieu d'achat est-il agréable et accessible ? La transaction est-elle sûre ? L'achat est-il rapide ?
- Livraison : Quels sont les délais de livraison ? Est-il difficile de déballer et d'installer le produit ? L'acheteur doit-il s'occuper lui-même de la livraison, est-ce coûteux ?
- Utilisation : Une formation ou un spécialiste est nécessaire pour utiliser le produit ? Le produit est-il facile à ranger ? Les fonctionnalités du produit sont-elles efficaces ? Le produit offre des capacités au-delà des attentes du client ?
- Compléments : Faut-il avoir d'autres produits pour pouvoir utiliser le produit ? Sont-ils coûteux ? Sont-ils faciles à obtenir ?
- Entretien : Le produit demande-t-il de l'entretien ? Les mises à niveau sont-elles faciles ? Est-ce coûteux ?
- Élimination : L'utilisation du produit occasionne-t-il des déchets ? Le produit est-il facile à éliminer ? L'élimination des sécurités du produit pose-t-elle des problèmes environnementaux ? L'élimination coûte-t-elle cher ?
Fixer le prix du produit
La seconde étape consiste à fixer le bon positionnement stratégique du niveau de prix. Le client aura l'envie et la capacité d'acheter le produit. Beaucoup d'entreprises prennent le problème en sens inverse en définissant le coût associé au produit et sur cette base en déterminant un prix de vente. Or il est de plus en plus vital de connaître d'entrée de jeu le prix capable de conquérir la plus grande masse d'acheteurs.
Définir le coût associé
La détermination du coût cible se base sur une marge à partir du prix de vente du produit. Une fois ce coût défini, il est primordial de l'atteindre en mettant en place certaines stratégies :
- Partenariat
- Focalisation
- Produit et matériaux utilisés
L'adoption du produit
Une nouvelle stratégie peut poser des risques de non-adoption par certaines parties. Il convient de désarmer les craintes en communiquant la nouvelle stratégie :
- Salariés : La communication doit être la clé de l'adoption. Les salariés doivent comprendre et prendre part à la nouvelle stratégie. Un management équitable doit avoir lieu au sein de l'entreprise. On peut également avoir recours à une méthodologie dite de "point de bascule". Certaines personnes sont clés dans une organisation, si celles-ci adhèrent à la démarche, elles vont convaincre la majorité des autres salariés avec eux. A chaque entreprise de déterminer qui seront ces points de bascule.
- Partenaires : Ils peuvent redouter une baisse de recette. Ils font donc communiquer avec eux dans une optique de création de nouvelles parts de marché.
- Opinion publique
Dans un monde d'entreprise en constant changement, des marchés qui s'élargissent, se rationalisent ou encore des acteurs qui s'en vont et viennent, la stratégie océan bleu doit constamment être renouvelée. Elle est indispensable à la pérennité d'une entreprise dans le présent comme dans le futur. Elle apporte une valeur inestimable à l'entreprise et aux acheteurs.
C'est avec des ressources, parfois limitées, mais bien accompagnées qu'une entreprise peut conquérir une nouvelle demande. La stratégie sera parfois difficile à être comprise au début mais chaque partie doit y adhérer pour gagner la bataille dans un monde de forte concurrence.
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